Una sorpassata concezione riguardo il ruolo dei collaboratori vede questi ultimi come un’entità altamente separata dalla dirigenza. Una volta impartite le consegne, le procedure e i compiti da svolgere il dipendente può essere lasciato da solo, nel suo territorio, debitamente separato da quello del leader. Tuttavia, intorno agli anni ‘40 e ‘50 del secolo scorso, negli USA, si propose diffusamente verso un sistema di convinzioni volte ad attenuare il contrasto tra la rigidità delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno (taylorismo e fordismo) ed esaltare la grandezza dei valori umani, caratteristici della democrazia americana.
Questa nuova tendenza nacque dagli esiti dell’esperimento di Elton Mayo (1880-1949) negli stabilimenti della Western Electric Company nel 1924 (Bonazzi, 2008). Elton Mayo fu l’artefice di un esperimento che, inaspettatamente, mise a nudo l’evidenza (e l’importanza) della natura relazionale e sociale di un individuo in una organizzazione. Nel 1924 in un sobborgo di Chicago, nello stabilimento della Western Electric Company, presso le Officine Hawthorne, furono avviate una serie di ricerche sperimentali su come variazioni delle condizioni tra il fattore illuminazione e il fattore rendimento influivano sul livello di produttività. I dirigenti dell’epoca elaborarono ipotesi e osservazioni basate sulla credenza che il fattore ambientale (come l’illuminazione) fosse un elemento prioritario per innalzare il livello di rendimento rispetto ai margini di miglioramento.
In realtà, però, il risultato fu diverso: sebbene in alcuni momenti l’aumento dell’illuminazione portava a un aumento della produttività, il livello di illuminazione non modificava il rendimento in modo stabile. I risultati emersero in modo più evidente quando i ricercatori, messi a confronto con gli operai (che lavoravano a stretto contatto con loro), compresero il “fattore umano”. Ci si rivoluzionava, in tal modo, la visione meccanicistica del lavoro e del dipendente che, da semplice operatore inserito in una catena di montaggio, assumeva un ruolo relazionale. I lavoratori, consapevoli di essere sotto osservazione per studi sull’ottimizzazione delle proprie condizioni lavorative, mettevano in atto migliori prestazioni aumentando la produttività.
Fattori puramente tecnici, come la fonte d’illuminazione, prescindevano, invece, dalla performance di gruppo. La constatazione, da parte dei lavoratori, di essere al centro dell’attenzione faceva crescere in loro un senso di coinvolgimento che si intensificava e si consolidava attraverso il tempo in cui, i dipendenti, interagivano con l’equipe di ricercatori di Mayo.
Questo fatto, instillava, secondo lo studioso, emozioni positive nei lavoratori che si sentivano persone considerate e non ingranaggi di una macchina. Il contesto “comunicativo e coinvolgente” aveva individualmente prodotto una maggiore autostima, motivazione e soddisfazione lavorativa come fattori funzionali all’aumento della produttività. Questo esito fu chiamato effetto Hawthorne ed è vòlto ad indicare un nuovo sistema di credenze secondo il quale quando i lavoratori sono consci di essere oggetto di attenzione e osservazione offrono più risorse. Questo effetto aprì una strada alternativa allo solo aspetto economico come unico motivo di motivazione al lavoro (Taylor, Ford), con una conseguente rivalutazione del benessere lavorativo attraverso il miglioramento del clima aziendale.
La partecipazione, quindi, è un bisogno relazionale che si traduce nella possibilità di ricevere attenzione e considerazione da parte della dirigenza, al fine di aumentare il senso di coinvolgimento e responsabilizzazione dei collaboratori, smentendo gli insegnamenti di Taylor che fondava tutto esclusivamente sugli incentivi economici.
