Alla fine degli anni Settanta la metafora ordinatrice (Meadows, 1967) più diffusa con la quale venivano interpretate le organizzazioni coincideva con il concetto di “organismo” (Morgan, 1986).
Le organizzazioni erano considerate sistemi socio-tecnici, intenzionalmente e razionalmente progettati per il conseguimento di obiettivi prestabiliti e preparati ad adattarsi alle trasformazioni dell’ambiente esterno. Dall’inizio degli anni Ottanta nasce un nuovo modo di considerare le organizzazioni. Al paradigma razionalista viene opposto l’approccio culturale. Secondo quest’ultima visione, le organizzazioni sono forme espressive, ovvero insiemi di significati condivisi e socialmente costruiti. Le strutture simboliche di tali forme espressive hanno la capacità di condizionare comportamenti collettivi, pensieri, emozioni e il linguaggio.
In tal modo, la vita organizzativa (Gagliardi, Morgan, 1986) è influenzata da credenze inventate e scoperte dal gruppo in un processo di adattamento all’ambiente esterno e d’integrazione interna (Schein, 1985). Tali valori, credenze, assunti si manifestano concretamente nei comportamenti, nei linguaggi verbali e negli artefatti materiali sedimentati. Schein sostiene, a ragion veduta, che non si può ritenere di essere in presenza di una cultura se, con il trascorrere del tempo, tali sistemi di significati non vengono ritenuti “attendibili” e “validi” e quindi, soprattutto, trasmessi anche ai nuovi membri dell’organizzazione.
Personalmente credo che la trasmissione di significati socialmente desiderabili (come cooperazione, collaborazione, competenza, rispetto) sia adeguata al fine di creare una “cultura positiva”. Inoltre, l’interiorizzazione del sistema di significati è quello che permette agli attori organizzativi e ai “novizi” di “sapersi muovere” all’interno dell’azienda (Argentero, Corte, Piccardo, 2009). Ciò crea la percezione di un ambiente stabile e non problematico, che quotidianamente si presenta agli attori organizzativi.
All’interno di una visione che riconosce la presenza di una cultura organizzativa, anche le best practices (d’ora in poi BP) potrebbero trovare la propria collocazione ed essere considerate mezzi che orientano gli attori verso l’implementazione di idee e azioni tese alla cooperazione, condivisione e rispetto. Questi fattori, a cascata, potrebbero diventare funzionali allo sviluppo, o consolidamento, di percezioni “positive” negli attori organizzativi. La soddisfazione lavorativa, il commitment e l’identificazione organizzativa sono tutti elementi anticipatori di una buona prestazione organizzativa.
Le BP, se scritte e inserite in un codice di comportamento a cui tutti devono attenersi, possono condizionare i comportamenti degli attori organizzativi e creare, concretamente, un ambiente favorevole, meno incerto e più stabile.
Oggi dobbiamo tener conto di molteplici sfaccettature del comportamento organizzativo (Tosi, Pilati, 2008), la pluralità di stili e tipologie organizzative (Morgan, 1986) e la complessità della contemporaneità (definita anche con l’ormai noto termine sociologico Zeitgeist inteso come lo “spirito del tempo” della nostra epoca: incertezza, velocità, cambiamento). In questo contesto le BP appaiono come un utile strumento per orientare e orientarsi in un panorama organizzativo mutevole, mantenendo alta l’attenzione sulla persona e sull’organizzazione, per promuovere salute, benessere e prestazioni a favore di clienti e utenti.
