La tendenza umana a ricercare approvazione sociale è un meccanismo innato perché siamo esseri sociali e costruiamo la nostra identità anche attraverso il rapporto con gli altri. A volte però questa caratteristica può essere assunta come strategia, a livello organizzativo, dai follower (dipendenti, manager intermedi o tutti coloro che si trovano gerarchicamente al di sotto di un leader nell’organigramma organizzativo) che senza, o nascosto, spirito critico confermano costantemente le idee della leadership.
Questa tendenza a non porre dei dubbi, proporre alternative e visioni diverse (anche divergenti) ma accettare pedissequamente le idee di un leader (a qualsiasi livello) fa di questi individui dei perfetti e cosiddetti yes man. Questo genere di persone si dichiara “fedele” oppure “allineata” ed esprime, in genere, il proprio apprezzamento da una leadership autoritaria. Questa tipologia di comportamenti riduce fortemente la possibilità critica, ovvero la (concreta) possibilità di evolvere nel cosiddetto groupthink o pensiero di gruppo. Questo fenomeno avviene quando i gruppi si focalizzano maggiormente nel raggiungere un consenso rispetto all’obiettivo di prendere la decisione giusta (Smith, Mackie, 2004).
Questo fenomeno si caratterizza per l’accettazione di un pensiero unico a discapito della possibilità di considerare altre idee, divergenti e alternative. La letteratura scientifica ha ormai definitivamente assunto che le capacità cognitive degli individui sono limitate nel senso che nel momento in cui si deve prendere una decisione un solo individuo non riesce a considerare ampie alternative per la soluzione di un problema (Simon, 1955). La strategia più efficace, per chi è deputato a prendere le decisioni (più o meno importanti) è quella di considerare un’ampia gamma di opinioni e punti di vista al fine di avere dati aggiornati e aggiornabili (Smith, Mackie, 2004), e molto spesso un approccio strategico si nutre degli spunti di ulteriore riflessione.
Questa possibilità però svanisce quando in una organizzazione tutti i collaboratori (per convenienza, per paura o per il “quieto vivere”) s’impegnano nel concordare costantemente con le idee (per forza di cosa limitate) del manager (a qualsiasi livello).
Accordare e rimanere aderenti costantemente al pensiero della leadership non fa bene soprattutto a quest’ultima perché la priva di ulteriori riflessioni e idee restringendo drasticamente il campo delle possibili soluzioni. Inoltre, dipendenti passivi non danno nessun valore aggiunto all’organizzazione rispetto a chi è tendenzialmente portato, nel lavoro e nei compiti assegnati, a elaborare, commentare, criticare e consigliare. Le intuizioni che potrebbero nascere dal confronto, sebbene pericolose e portatrici a un rallentamento di alcuni processi organizzativi, sono un indubbio vantaggio per tutta l’azienda (Arisci, 2019).
Una buona strategia è quella che prevede l’assenza, da parte della leadership, di quel cosiddetto “avvocato del diavolo”, ovvero un atteggiamento che riesce attivamente ad avere un atteggiamento mentale critico. Oppure, per evitare la paralisi decisionale dovuta all’insicurezza condivisa, una leadership deve poter dire di no a chi, come Jim Carrey, nel film “Yes man” (2008), gli viene chiesto: Carl Allen affermava: “il sì porta sempre a qualcosa di buono”. Ma questa rimane solo una faccia della medaglia perché anche un sano e onesto no, porta alla riflessione e alla decisione.
